Cuando Microsoft nombró a Asha Sharma como CEO de Xbox en febrero de 2026, la industria reaccionó con escepticismo. Sharma no tenía experiencia en videojuegos, su carrera había pasado por el departamento de marketing de Microsoft, la dirección de operaciones de Instacart, la vicepresidencia de producto en Meta y la presidencia de la división de inteligencia artificial de Microsoft. El cofundador original de Xbox la describió públicamente como una gestora de "cuidados paliativos" para una marca que muchos ya daban por muerta; seis meses después, la historia de XBOX es otra.

Lo primero que hizo Sharma fue ordenar lo básico y canceló la campaña "This is an Xbox", que buscaba posicionar la marca como un ecosistema accesible desde cualquier pantalla sin necesidad de comprar una consola, porque, según sus propias palabras, "no se sentía como Xbox." Eliminó el nombre Microsoft Gaming y regresó a XBOX en mayúsculas, referencia directa a la identidad visual de la consola original de 2001, tomando la decisión con una encuesta pública donde el 65% de los usuarios eligió las mayúsculas. Luego bajó el precio de Game Pass Ultimate de $29.99 a $22.99 y canceló Copilot para consolas porque sus usuarios simplemente no lo querían, algo notable viniendo de una empresa que ha apostado todo a la IA.

Cada una de esas decisiones tiene algo en común, y es que ninguna requería saber de videojuegos. Requería saber leer a una comunidad, entender qué activos de marca tenían valor real y tener la autoridad para cortar lo que no funcionaba sin nostalgia corporativa.

En ese contexto, la división cerró el año fiscal con un margen operativo del 3% después de $20,000 millones invertidos en cinco años, estudios como Ninja Theory y Compulsion Games están en proceso de cierre o venta, y la próxima consola Project Helix podría superar los $1,000 por el costo del silicio y la memoria. Sharma no ocultó ninguno de esos números, los documentó en un memorándum interno y los compartió con su equipo en los primeros cien días.

Para las marcas, este caso nos habla de lo que pasa cuando alguien llega a una categoría sin las inercias de esa categoría y toma decisiones que los insiders no se atreven a tomar. Las marcas que más dudan en cambiar suelen ser las que tienen más historia que defender, y esa historia termina siendo el obstáculo. Sharma no tenía esa historia y esa, paradójicamente, fue su mayor ventaja.

Cada vez que una federación deportiva vende los derechos de patrocinio exclusivo de un evento, está básicamente prometiendo a sus socios que ningún competidor podrá acercarse a esa audiencia sin pasar por caja. Para cumplir esa promesa, implementan políticas de estadio limpio que obligan a cubrir, retirar o renombrar cualquier marca ajena dentro del perímetro del evento. Lo que nadie les advirtió es que cubrir un logo famoso físicamente es, en el fondo, regalarle una historia a la marca censurada. Y en 2026, varias marcas supieron exactamente qué hacer con esa historia.

Levi's moldeó las lonas blancas que cubrían su estadio en Santa Clara con la silueta exacta de su logotipo batwing y el video se hizo tan viral que llegó a 9 millones de reproducciones en TikTok, luego convirtió esa misma silueta en su foto de perfil en todas sus redes sociales, dándole mayor poder a esta nueva identidad. Heinz, a quien taparon con cinta negra hasta los dispensadores de ketchup dentro de los recintos, lanzó una edición limitada llamada "Unofficial Stadium Ketchup" cuya etiqueta imitaba la misma cinta que la censuraba, luego se alió con Heineken bajo el lema "el partido que todos hemos estado esperando" y anunció con humor un aderezo ranch en formato de viaje porque la TSA empezó a confiscarlos en los aeropuertos. Gillette cubrió digitalmente su logo con espuma de afeitar, etiquetó a Levi's con el mensaje: "A nosotros también nos atraparon" y las tres marcas construyeron juntas una narrativa de solidaridad que ningún patrocinador oficial, con todo su presupuesto, habría podido escribir. 

En República Dominicana el fenómeno tiene sus propios capítulos, con menos presupuesto y la misma audacia. Banco del Progreso aprovechó la exclusividad que tenía BHD León con LIDOM y ofreció descuentos en boletos sin mencionar ni el nombre ni el logo del equipo, solo "los campeones nacionales." Altice respondió al anuncio de Claro de subir su internet a 400 megas comprando una portada falsa en Diario Libre que felicitaba irónicamente al competidor y recordaba que ellos ya tenían 1,000. En el Carnaval Vegano de 2023, Cerveza República patrocinó a los grupos de diablos cojuelos que el Comité Carnavalesco de La Vega (COCAVE) había reservado para sus marcas oficiales y cuando los sacaron del perímetro, se activaron en calles laterales y transmitieron desde afuera.

Para las marcas, la lección de estos casos no está en si pagar o no pagar un patrocinio oficial sino en entender que la atención hoy se gana con ingenio, no con exclusividad comprada. Los que pagaron millones para aparecer en el estadio compiten con marcas que aparecieron gratis en el feed de todo el mundo, con mejor historia y más engagement. Eso nos dice hacia dónde va el juego.

Cada vez que alguien va al supermercado y siente que los precios subieron, algo cambia en su comportamiento. Deja de comprar en el mismo sitio de siempre, empieza a buscar, a comparar y si encuentra una diferencia importante, lo hace saber a la gente cercana o lo publica. Eso, multiplicado por decenas de miles en República Dominicana, es lo que está redefiniendo quién tiene el poder en la relación entre marcas, cadenas y consumidores.

La inflación fue uno de esos detonantes. Según el Fondo Monetario Internacional (FMI) la inflación global llegó al 8.7% en 2022 (post pandemia) y los alimentos subieron un 10.6% ese mismo año. Aunque los números han ido bajando desde entonces, el daño acumulado sobre el poder adquisitivo no se revierte con una proyección positiva. En República Dominicana, la canasta básica familiar subió 38.7% entre 2019 y 2025, y el golpe no fue parejo, ya que el 20% de la población con menores ingresos la vio crecer 42.7%. En 2026 todos los quintiles de ingreso registraron nuevos aumentos en marzo. 

Lo que pasa es que cuando el dinero rinde menos, la gente deja de comprar por costumbre y empieza a comprar por necesidades puntuales, por lo que a eso se le llama smart shopping y ya no es un comportamiento de nicho. La encuesta global de PwC de 2023, realizada a consumidores de 25 países, encontró que el 96% planeaba adoptar algún tipo de comportamiento de ahorro en los siguientes seis meses. Para 2024, el patrón se mantuvo ya que el 31% de los consumidores globales señaló la inflación como el principal riesgo para sus hábitos de consumo, y el 62% anticipó que su mayor gasto en los próximos seis meses sería en alimentos.

El modelo ya existía a nivel global. Trivago lo popularizó en 2005 con la idea de un solo lugar donde ver el precio de un mismo hotel en cientos de plataformas al mismo tiempo. El principio de que el precio más barato gana visibilidad se replicó en comparativa de vuelos con Kayak, en el gigante intermediario europeo Idealo y Amazon con la herramienta que rastrea precios y ofertas llamada CamelCamelCamel. La transparencia de precios pasó de ser una ventaja a ser una expectativa y tarde o temprano, esa misma lógica llegó a plataformas dominicanas.

SupermercadosRD le resuelve exactamente eso a la gente, saber dónde rinde más el dinero antes de salir de casa. Es una plataforma independiente creada por el desarrollador dominicano Geiel Peguero que compara precios en tiempo real de más de diez cadenas, entre ellas La Sirena, Nacional, Bravo, Plaza Lama, PriceSmart, Carrefour, Jumbo y Garrido. En tres días alcanzó 20,000 seguidores en Instagram sin publicidad y ya supera el millón de impresiones en Google. Funciona porque responde a una necesidad real, ya que la gente quiere saber dónde le rinde más el dinero antes de salir a comprar, y hasta ahora es la plataforma que se lo está diciendo de forma clara y con datos actuales. Entramos a la plataforma para verla en acción y lo primero que aparece es exactamente lo que promete, una pantalla limpia donde se busca cualquier producto y se ve en cuántas tiendas está disponible y a qué precio. Buscamos el café molido Santo Domingo de una libra y nos mostró que está disponible en diez tiendas a RD$385. La cosa se pone interesante con productos como los huevos, donde el cartón de 30 unidades de la marca Líder apareció a RD$208.95 disponible en solo tres tiendas, justo lo que se necesita saber antes de decidir si vale la pena hacer una parada extra. La plataforma también desglosa cada precio por unidad, por libra o por mililitro, para que la comparación sea real y no una ilusión de descuento.

Walliu lleva esa misma lógica un paso más allá, ya que comparar precios está bien, pero saber cómo pagarlos también importa. La plataforma usa inteligencia artificial para rastrear en tiempo real los precios publicados en los portales digitales de las principales tiendas del país, desde electrodomésticos hasta alimentos. Un bot recorre las páginas, captura los precios y los centraliza en un solo lugar para que el usuario vea de un vistazo dónde está la mejor oferta disponible sin tener que entrar a cada tienda por separado, de forma automatizada y continua, sin depender de que alguien vaya físicamente a revisar etiquetas. Al entrar a Walliu encontramos que la plataforma centraliza también otro tipo de ahorro que afecta directamente el bolsillo dominicano, las ofertas bancarias. Vimos una sección donde se consolidaron los cashbacks activos de varios bancos, entre ellos: BHD y Banco Popular, con 20% de cashback en viajes; Banreservas, con 15% de cashback en supermercados Bravo; y Banco Popular, con un 15% de descuento en supermercados sin fecha de vencimiento. Esa información, que normalmente exige revisar la app de cada banco por separado, apareció completa en una sola pantalla, confirmando que Walliu no solo dice dónde está el producto más barato sino también cómo pagarlo de la forma que más conviene.

Lo que está pasando en República Dominicana es la respuesta lógica de un consumidor que tiene más supermercados que nunca, más cadenas nuevas compitiendo y menos margen para equivocarse en lo que gasta. La inflación fue el catalizador, la tecnología fue el habilitador y el dolor real fue el combustible. Para las marcas y cadenas que operan en este mercado, la transparencia de precios dejó de ser una opción y se convirtió en el punto de partida. El consumidor ya cuenta con herramientas, hábitos y la audiencia para hacer pública cualquier decisión de precio. La estrategia, entonces, no puede construirse únicamente sobre el precio, sino sobre entender qué comunica cada precio, en qué se diferencia la marca más allá de él y cómo responde cuando el mercado la cuestiona.